El traje nuevo del gerente: la trampa de las “mejores prácticas” en muchas empresas

Cuando una industria enfrenta presión por crecer, innovar o recuperar rentabilidad, aparece una pregunta casi automática: ¿qué están haciendo las empresas líderes?

Es una pregunta razonable. También es, muchas veces, el primer paso en falso.

Un gerente lee sobre una de las grandes tiendas por departamento de Europa: cómo transformó su edificio en un activo que genera ingresos mucho más allá de la venta de productos —eventos y activaciones para marcas de lujo, arriendo de espacios, desarrollo inmobiliario alrededor de la tienda—. Vuelve a la oficina el lunes con la idea clara: "hagamos lo mismo". Seis meses después, el proyecto está trabado. No porque la idea fuera mala, sino porque nadie se detuvo a preguntar qué hace posible ese modelo ahí y qué de eso realmente existe en su propia empresa.

El ejemplo viene del retail, pero el patrón se repite en cualquier industria donde un gerente mira "hacia afuera" buscando qué copiar. Bancos que quieren el NPS de una fintech sin su estructura de costos. Empresas industriales que quieren la cultura de innovación de una startup sin su tolerancia al riesgo.

Durante mis años trabajando para una empresa de tecnología líder en el mundo, una de las solicitudes más frecuentes de nuestros clientes era conocer las "mejores prácticas". Querían saber cómo operaban las compañías más avanzadas, qué procesos utilizaban y qué tecnología habían implementado. Pero una práctica nunca existe en el vacío. Detrás de ella hay activos, capacidades, restricciones y decisiones acumuladas que rara vez viajan junto con la presentación que la describe.

El benchmarking es una herramienta valiosa —de hecho, es parte de cómo nosotros mismos ayudamos a nuestros clientes a diagnosticar oportunidades de mejora—, pero solo funciona cuando se hace la pregunta incómoda antes de copiar: ¿qué contexto, activos o capacidades hacen posible lo que estoy admirando, y cuáles de esos realmente tengo yo?

Un ejemplo: el metro cuadrado en las grandes tiendas europeas y asiáticas

Los análisis recientes de la International Association of Department Stores (IADS) muestran que varias de las grandes tiendas por departamento líderes de Europa y Asia —Harrods en Londres, Galeries Lafayette en París, proyectos como Kai Tak en Hong Kong— están dejando de pensar sus metros cuadrados únicamente como superficie de venta. La lógica: si eres dueño del edificio, cada metro cuadrado puede generar ingreso de más de una forma —renta de espacios, eventos, gastronomía de nivel, desarrollo inmobiliario mixto alrededor de la tienda ancla—. El margen ya no depende solo de vender productos, sino de administrar un activo inmobiliario valioso en ubicaciones privilegiadas.

Es un caso atractivo y bien documentado. Pero la mayoría de las grandes tiendas en Chile y Latinoamérica no son dueñas de su edificio: operan como ancla dentro de un mall, sin control sobre el activo inmobiliario que las rodea. Copiar la estrategia "conviértete en desarrollador inmobiliario" sin ese activo es tratar de resolver un problema distinto con la solución de otro.

La pregunta de fondo —¿cómo saco más valor de mi metro cuadrado?— sigue siendo válida, pero la respuesta cambia cuando el edificio no es tuyo. Ahí aparecen palancas que sí están al alcance de una tienda por departanentos sin ser dueña de nada más que su propio piso de venta: usar la gastronomía como ancla de experiencia que genera permanencia y frecuencia de visita, o retail media para monetizar el tráfico y los datos que ya genera la tienda de la misma forma en que lo hace un mall o un marketplace online, sin necesitar un metro cuadrado adicional. Es la misma intención estratégica del caso europeo, expresada con los activos que sí se controlan.

La lección para cualquier industria

El error no es querer aplicar mejores prácticas. El error es adoptarlas sin pasar primero por un diagnóstico interno honesto: qué activos, capacidades y restricciones tiene realmente la organización, y cuáles de esos son los que hacen posible el resultado que se admira en otro lado.

Ese diagnóstico interno es, en la práctica, el paso que casi siempre se salta. Es más cómodo —y más rápido de presentar en un comité— llegar con la propuesta ya armada, con el caso de éxito y la lámina de "así lo hace la empresa líder", que con un ejercicio previo de mirar hacia adentro: qué tenemos, qué no tenemos, y qué de lo que admiramos afuera depende justamente de lo que no tenemos.

Esto no es exclusivo del retail. Un banco que busca replicar la velocidad de decisión de una fintech necesita primero entender que esa velocidad suele apoyarse en una estructura de gobierno y de riesgo distinta, no solo en mejor tecnología. Una empresa industrial que quiere la cultura de innovación de una startup necesita entender que esa cultura suele convivir con una tolerancia a la falla —y a la rotación de proyectos— que muchas organizaciones establecidas no están dispuestas a asumir. En ambos casos, el error no es mirar afuera. Es saltarse el paso de mirar adentro con la misma honestidad.

Cuando el diagnóstico interno se hace primero, hay dos caminos posibles. A veces la conclusión es que la práctica sí se puede replicar tal cual, porque los activos y capacidades necesarios ya existen. Otras veces —como en el caso de las tiendas ancla en malls latinoamericanos— la conclusión correcta es tomar la intención estratégica del caso admirado y encontrarle una expresión distinta, adaptada a lo que realmente se controla. Ambos caminos son benchmarking bien hecho. Lo que no funciona es saltarse el diagnóstico y asumir que la táctica, por sí sola, va a producir el mismo resultado en un contexto distinto.

Antes de copiar una "mejor práctica", pregúntate:

1. ¿Qué activos o capacidades hacen posible este resultado en el caso original?

2. ¿Cuáles de esos realmente tenemos nosotros?

3. ¿Qué de lo que admiramos depende justamente de lo que no tenemos?

4. ¿Replicamos la práctica tal cual, o adaptamos la intención estratégica a nuestro contexto?

¿Cuántas de las "mejores prácticas" que tu equipo está tratando de replicar hoy pasaron primero por ese diagnóstico interno?