Tenemos un Ferrari pero manejamos un Fiat: la realidad del uso de CRM en muchas empresas

Es una frase que escuchamos con frecuencia en nuestras asesorías a empresas que han invertido en soluciones de clase mundial como Salesforce u otros CRM líderes. La sensación compartida por muchos ejecutivos es que cuentan con una herramienta de altísimo nivel —potente, flexible, escalable— pero que en la práctica se usa de manera limitada, como si solo explotaran una fracción de su potencial. Según Gartner, más del 50% de los proyectos de CRM no logran sus objetivos estratégicos, no por limitaciones tecnológicas, sino por problemas de adopción y diseño organizacional.

¿Por qué ocurre esto? La respuesta no suele estar en la tecnología, sino en cómo la organización se prepara para adoptarla. En muchos casos, la implementación se concentra en replicar procesos existentes, sin cuestionar si esos procesos son los adecuados. El CRM termina convertido en una agenda digital de ventas o en un sistema de reportes, desaprovechando su verdadero valor: orquestar la experiencia del cliente, integrar datos dispersos y generar inteligencia accionable para toda la organización.

Nuestra experiencia muestra que los resultados cambian radicalmente cuando las compañías entienden que un CRM no es solo un software, sino un habilitador estratégico. Esto implica alinear a la alta dirección, rediseñar procesos con visión de cliente y fomentar una cultura de adopción que trascienda al área comercial. También significa invertir en capacitación, gobierno de datos y un roadmap de evolución que vaya más allá del proyecto inicial. McKinsey ha demostrado que las empresas que rediseñan sus procesos comerciales con foco en el cliente logran entre un 20% y un 30% más de retorno sobre su inversión en CRM.

En ese camino, hemos identificado tres factores clave para lograr el éxito:

• Patrocinio del C-Level: cuando la dirección asume el CRM como un habilitador estratégico, se generan cambios sostenibles.

• Gestión del cambio y cultura de adopción: la falta de entrenamiento y comunicación adecuada es la principal barrera de captura de valor.

• Gobierno de datos y roadmap de evolución: un CRM no es un proyecto puntual, sino una plataforma viva que debe integrarse con toda la cadena de valor.

Un elemento adicional y muchas veces subestimado es el rol de un trusted advisor, independiente del partner implementador. Los partners suelen enfocarse en lo técnico —configuración, integraciones, cronogramas— pero carecen de cercanía con los líderes de negocio y rara vez muestran el “arte de lo posible”. Un trusted advisor, en cambio, conecta la estrategia con la ejecución: participa en el steering committee, lidera la etapa de discovery, impulsa la gestión del cambio y aporta mejores prácticas internacionales. Más que un gasto, es una inversión necesaria para proteger proyectos donde licencias e implementaciones representan cifras cuantiosas.

El desafío, entonces, es aprender a manejar el Ferrari: no basta con comprarlo y ponerlo en marcha, requiere disciplina, capacidades especializadas y una mentalidad distinta a la de conducir un auto común. Quienes asumen esa responsabilidad descubren que el CRM puede convertirse en un verdadero motor de crecimiento, productividad y diferenciación competitiva.