El toro por las astas: el costo oculto de que el directorio y el CEO no se hagan cargo de la IA
- Felipe Troncoso
- 30 jul
- 5 min de lectura
Actualizado: 31 jul
El caos que nadie está gestionando: la IA ya opera en su empresa, y nadie la está dirigiendo
Todos los días aparece un artículo nuevo sobre inteligencia artificial. Casos de éxito, promesas de productividad, rankings de herramientas. Pocos hablan de lo que en realidad está pasando adentro de las organizaciones grandes: un uso masivo, desordenado y sin dueño, que hoy parece inofensivo y que en 18 meses puede convertirse en un problema mucho más caro de resolver que de haber ordenado a tiempo.
No es una hipótesis. El Work Trend Index de Microsoft de 2024 encontró que el 75% de los knowledge workers ya usa herramientas de IA en su trabajo diario. La mayoría, sin que la organización se las haya provisto ni autorizado. Cyberhaven, firma de seguridad de datos, analizó millones de eventos de copy-paste hacia ChatGPT en grandes empresas y encontró que uno de cada diez fragmentos cargados contenía información confidencial: datos de clientes, código fuente, planes estratégicos. En cualquier empresa de más de mil empleados, eso son cientos de incidentes de fuga por día y ninguno aparece en un reporte trimestral.
Mientras tanto, en el otro extremo, BCG estima que las empresas están subestimando su costo de infraestructura de IA hasta en un 30% para 2027 (proyección de IDC), y que el consumo de tokens en flujos de trabajo agénticos crece de forma superlineal: una tarea que toma el doble de tiempo puede terminar costando cuatro veces más. El patrón es siempre el mismo: se permite que cada equipo experimente por su cuenta, el gasto y el riesgo se acumulan de forma invisible, y en algún momento alguien en finanzas o en el directorio pregunta "¿cuánto estamos gastando en esto y qué estamos obteniendo a cambio?". Ahí es cuando empieza el problema real.
El costo de frenar es mayor que el costo de no haber ordenado antes
Acá está el punto que casi nadie menciona: la reacción típica frente a este descontrol no es ordenar, es frenar. Y frenar tiene un costo que se subestima sistemáticamente.
Cuando una organización descubre —tarde— que la IA ya está incrustada en procesos críticos sin gobierno ni trazabilidad, la respuesta reflexiva suele ser restrictiva: prohibir herramientas, exigir autorizaciones, auditar todo de golpe. El problema es que para entonces ya hay procesos que dependen de esa IA no autorizada, hay personas que fueron desplazadas de tareas que hoy hace un modelo, y hay capacidades internas que nunca se desarrollaron porque "total, la IA lo resuelve". Frenar de golpe no vuelve las cosas al estado anterior: obliga a recontratar gente que ya no está, a reconstruir procesos que se dejaron de documentar, y a pagar dos veces por una curva de aprendizaje que se podría haber gestionado una sola vez, de forma ordenada. La inacción tiene un costo, pero la corrección tardía y abrupta tiene uno mayor.
Por qué esto no es solo un problema del CIO
Alfredo Enrione, especialista en gobierno corporativo del ESE Business School, plantea un argumento que debería incomodar a más de un directorio: la doctrina fiduciaria de Delaware —la misma que en 2019 responsabilizó personalmente a los directores de Blue Bell Creameries por no supervisar un riesgo crítico del negocio— no distingue entre acción y omisión. Si la IA es mission-critical para una industria, la pasividad del directorio frente a ese riesgo no es una postura neutral, es una decisión que debe poder justificarse con el mismo rigor que una adquisición. Enrione recuerda los casos de Kodak, Blockbuster y BlackBerry: ninguno perdió por falta de visión técnica. Perdieron porque el directorio, informado, decidió esperar.
Al mismo tiempo, vale la pena traer una voz que matiza este llamado a la acción. Enrique Ostalé, ex CEO de Walmart y actual presidente de Softys, advierte en una entrevista reciente sobre el riesgo opuesto: que el directorio quiera controlar la agenda de IA de forma prematura y termine frenando a la organización más de lo que la ayuda. Su ejemplo es el pánico que generó Amazon en el retail tradicional hace quince años, cuando muchas empresas se lanzaron a construir "su propio Amazon" en lugar de dejar que la omnicanalidad evolucionara de forma orgánica.
Las dos posturas no son contradictorias, son las dos caras del mismo problema: ni ignorar la IA ni intentar controlarla desde arriba con mano dura. Lo que ambas exigen es lo mismo: método y visibilidad, no un plan rígido dictado por el directorio, y tampoco el vacío de gobierno que hoy predomina en la mayoría de las organizaciones.
El problema del "responsable" que no tiene ni el rango ni el tiempo
Acá aparece otro obstáculo práctico. Cuando una organización finalmente decide que hay que ordenar el tema, la responsabilidad casi automáticamente cae en el CIO. El problema es que el CIO ya tiene una agenda completa —infraestructura, ciberseguridad, continuidad operativa— y rara vez tiene el tiempo o el mandato para liderar además una transformación de esta magnitud. La salida habitual es contratar a un analista o especialista en IA. Un vistazo a las búsquedas activas del mercado lo confirma: hoy muchas organizaciones están incorporando analistas y especialistas en BI, datos e inteligencia artificial, generalmente dentro de las áreas de Tecnología. Son capacidades necesarias, pero cabe preguntarse cuántas de esas empresas han hecho antes el trabajo ejecutivo de entender dónde están usando IA y si esos perfiles tienen el peso para pararse frente a un gerente de operaciones o un gerente comercial y ordenar procesos que ya se salieron de cauce. El resultado es bastante predecible: la empresa incorpora capacidad técnica, pero deja sin resolver quién tiene la autoridad para conducir la agenda e intervenir procesos que atraviesan distintas áreas
Qué significa, en concreto, tomar el toro por las astas
Tomar el toro por las astas no significa necesariamente crear otro comité o sumar una diapositiva de “estrategia de IA” a la próxima reunión de directorio. Se trata de tres cosas concretas. Primero, entender qué está pasando realmente hoy, mediante un relevamiento que no se limite a lo que Tecnología puede observar en los sistemas corporativos ya que según distintas fuentes el uso real suele ser entre tres y cinco veces mayor al reportado. Puede que buena parte ocurra fuera de los perímetros de control de TI: a través de cuentas personales, dispositivos propios o conexiones que eluden los controles de la empresa, incluso para copiar y pegar información sensible. Segundo, identificar en qué procesos críticos del negocio la IA puede generar valor real, no solo productividad individual dispersa. Tercero —y esto es lo que pocas organizaciones logran resolver bien—, definir con método quién debe conducir esta agenda y tomar las decisiones, con suficiente perspectiva transversal y experiencia ejecutiva. Ese perfil rara vez existe hoy de manera clara dentro de la organización, ya sea en el C-Level o en el directorio.
La IA no espera a que la organización esté lista. Ya está operando. La pregunta que cada directorio y cada equipo ejecutivo debería hacerse esta semana no es si van a adoptarla. Es si van a dirigir ese proceso, o si van a descubrir en un año cuánto costó no haberlo hecho.
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